房企成功转型产业地产必备的六大要素-pg麻将胡了模拟器

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产业地产这个行业其实有点邪门，很多巨无霸型的门外汉。在以往擅长的领域里堪称呼风唤雨，但是对于产业地产，就是不得其门而入，口号喊了很多很久，最后往往鸡飞蛋打，一地鸡毛。产业地产时代的风口来时，传统房企已经很难再做技术上的创新，但却可以在转型产业地产的道路上做内涵上的创新，同样有望造成颠覆式创新。

1、自我造血循环

实现产业地产自我造血循环可以是一个循序渐进的过程：

如果金融渠道可靠的话(要看资源和积淀)，可以将园区通过未来的预期收益提前锁定退出渠道，早期免不了用其他业务资源来补贴园区，只要把前提的投资平衡掉即可;等园区成熟之后，贡献了稳定的现金流，就能够靠固定资产抵押、资产证券化等手段获得融资，这些融资可以用来园区的扩大再生产或者开辟新的战场。同时可以不断延伸出服务收益、平台收益、投资收益、金融收益等收益矩阵，越往后发展，想象空间越大。

这就说，前期产业平台不造血，依靠企业其他资源补贴园区业务，包括设立产业投资基金等，让园区有更充足的弹药去作战;当园区能够自己良性造血循环时，再反哺回公司平台，这样算的是一个产业、地产、金融三个层面的总帐，是一种较为务实和落地的发展策略。

2、聚焦园区价值

如何聚焦一个园区的价值?一些企业的实践很有启发性，如a企业在每个园区培养一个保姆式的ceo。这个ceo是这个园区负责运营或者招商的人，对外称“ceo”，对内是“保姆”他要做园区企业的全程保姆。对这些园区ceo来说，每个企业的所有事情都与你有关，这样就在管理方面省去了大量的中间环节。

通过这种模式，就可以让一线员工懂得怎样发现和聚焦园区价值。一旦一线员工发现入园企业的需求，就可以马上组织团队去跟进，创造价值。

像这一类的聚焦价值的运营服务，各有千秋，不一而足，关键还在于真正面对市场、面对客户实打实地去做事，而不是一拍脑袋似是而非地做主观决定。

3、梳理管理体系

管理体系的重构，是从机会型进入产业地产转向战略型进入产业地产的关键。所以梳理管理体系是真正将产业地产作为整体战略转型重点的房企必须要重视的。

一般而言，产业地产转型的管理体系有四个层面的递进：产业地产项目公司(业务层面)—产业地产中心/事业部(公司层面)—产业集团(控股集团层面)—产业投资公司(生态层面)，当然，这些并非绝对，而是根据实际情况来因地制宜的。

4、克服路径依赖

克服路径依赖，也需要传统房企改变以往的做事轨迹，从“先有产品、后填产业”这种兵家大忌转为产业先导，需求推动;并且在企业内部按照专业化、产业化方式进行考核，更着眼于长期绩效而不是短期利益。

谨记：产业地产一定是试图构建一个产业生态闭环，产业开发专业化，产业服务体系化，产业投资和实体运营互相支撑。通过这种逻辑轨迹的调整，才有希望克服路径依赖，实现产业地产开发价值的最大化以及整个品牌力的扭转与提升。

5、找准自身定位

所谓的自身定位，是指眼光的摆放。

刚入行的房企，往往需要摆正自身定位的两种心态：

第一、心态摆正是指不要急功近利地去做什么产业整合、产融结合，建议仍然以最擅长的地产业务为基础载体，适当围绕着做一些服务、运营和投资，立在当下，瞄向未来，等待时机和市场成熟时再慢慢演变。

第二、心态摆正是指企业与政府之间的关系认知，一定是政府要在某个区域做某个产业，我来帮助政府促成该产业集聚进而促进区域发展，而不是反过来我要做什么产业，要求政府来帮我。

6、怀揣敬畏之心

这个听起来有点假大空，但我认为恰恰是最首要和最核心的一点，用一句俗语来说，“态度决定一切”。转型进来的态度就不是一种谦卑敬畏，那即便堆上金山银山，往往也是折戟沉沙，寸步难行。

应该把心态和身段放低。传统房企大多数没有经过市场的真正洗礼和长周期的磨砺，由于房地产政策周期变化和供不应求的投资需求影响，习惯于目空一切，大手大脚，轻视市场，重视营销，转到产业地产领域以后，不是想着怎么活下去，而是首先喊出我要过来把你们都灭了，要过来颠覆行业格局，要再复制另外一个成功，要整合国际高度的产业链云云。